Молодой перспективный руководитель. Индивидуальный план развития: пример, конкретные действия и цель. Нехватка не фильтрованной информации

Индивидуальный план развития, пример которого мы рассмотрим далее, представляет собой инструмент, с помощью которого сотрудник целенаправленно и планомерно занимается развитием у себя нужных качеств и навыков. Сам по себе ИПР - это определенный документ, в котором указываются конкретные цели развития и определенные действия, с помощью которых можно их достигнуть.

Польза компании

Именно поэтому в большинстве современных компаний каждому сотруднику составляется индивидуальный план развития. Пример такого документа будет представлен ниже. С его помощью можно реализовать сразу несколько задач:

• сотрудник начинает более планомерно и целенаправленно заниматься своим развитием;
• обеспечивается координирование рабочих целей и целей развития;
• появляются возможности контроля и самоконтроля;
• конкретные и общие идеи саморазвития переводятся на уровень выполнения конкретных действий;
• проводится анализ своих слабых и сильных сторон.

В преимущественном большинстве случаев ИПР используется крупными компаниями в качестве инструмента саморазвития менеджеров, работающих в кадровом резерве. Но это не говорит о том, что он является неэффективным в качестве самостоятельной методики, так как при правильном использовании отыгрывает очень важную роль в улучшении работы персонала.

Польза сотрудникам

Для сотрудника пример которого он получает на руки, выгоден следующим:

• он позволяет своевременно провести подготовку к каким-либо новым проектам, должности или предстоящим переменам в организации;
• обеспечивается самоорганизация, так как при наличии ИПР гораздо легче вносить в свои рабочие или жизненные планы какие-либо действия и события, помогающие достичь конкретных целей;
• выделяются приоритеты и расставляются акценты, на которые нужно обратить внимание в процессе развития и обучения.

За счет системного использования ИПР обеспечивается возможность определения менеджерского потенциала компании, а также прогнозирования основных возможностей ее дальнейшего развития. Также более опытные сотрудники занимаются контролированием процессов развития и обучения. Зная индивидуальный план развития, пример которого выдается каждому менеджеру, компания может заниматься более точным проведением кадровой политики.

Помимо всего прочего, с помощью ИПР обеспечивается направленность усилий, использующихся в пределах стратегии компании. Принимая участие в составлении ИПР с использованием внутренних и внешних консультантов, компания обеспечивает помощь менеджерам в выделении приоритетов и расставлении акцентов во время обучения и развития в соответствии с выбранной тактикой.

Как его составить?

Чтобы обеспечить реальный эффект, используя план индивидуального развития, пример его должен составлять грамотный специалист, имеющий опыт и навыки проведения подобных работ. В основном составление включает в себя три основных этапа.

Подготовка

Сотрудник занимается изучением отчета по результатам оценки (если она проводилась), после чего получает и изучает основные рекомендации, связанные с развитием, от руководителя, проводит самостоятельное определение приоритетов развития, а в случае необходимости советуется с внутренними или внешними консультантами. Что делать, если не получается самостоятельно составить план индивидуального развития? Пример такого документа может подсказать специалист по развитию и обучению, который присутствует в штате большинства крупных организаций.

Составление

Сотрудник занимается заполнением таблицы, указывая там приоритеты собственного развития, а также составляет карту развивающих действий, на которой четко указывает, когда и каким образом он будет заниматься развитием нужных навыков.

Согласование

Консультант или руководитель рассматривает каждый индивидуальный план развития сотрудника. Примеры такого документа находятся в широком доступе, поэтому работнику несложно будет его составить самостоятельно. После этого уполномоченное лицо при необходимости вносит нужные изменения.

Утверждение

Готовый индивидуальный план развития сотрудника, примеры которого можно найти в специализированных печатных изданиях, прошедший согласование с консультантами, отправляется руководителям или представителям HR-отдела для окончательного утверждения.

Сферы развития

Среди основных сфер развития в ИПР зачастую указываются следующие:

• Развитие навыков на рабочем месте. Сотрудник занимается различными изменениями в процессе работы, которые могут поспособствовать улучшению его компетенции.
• Выполнение специальных заданий или проектов. После того как был составлен индивидуальный план развития работника (пример выше), сотруднику поручается выполнение какого-либо проекта, требующего от него повышенного уровня компетенции.
• Обучение на опыте других людей. Проводится наблюдение за более компетентными сотрудниками, после чего заполняется новый индивидуальный план развития специалиста. Пример заполнения также могут подсказать более опытные коллеги.
• Поиск обратной связи. Сотрудник обсуждает с подчиненными и коллегами собственную работу, рассматривая ее с точки зрения своей компетенции.
• Самообучение. Проводится глубокий анализ своей работы, после чего сотрудник самостоятельно ищет какие-то более эффективные решения, которые могли бы улучшить его работу в компании.
• Тренинги. Человек принимает участие в различных тренинговых программах.

Таким образом, данный инструмент является универсальным. Некоторые люди даже составляют индивидуальный план развития и жизнеустройства ребенка. Пример такого документа подскажут психологи, врачи и многие другие специалисты.

Что должен содержать в себе пример?

ИПР зачастую включает в себя определенный перечень мероприятий, необходимых для развития конкретных навыков у специалиста. В зависимости от сферы деятельности конкретной организации и ее масштаба, такой перечень может быть крайне разнообразным и, помимо остальных данных, включать в себя следующее:

• непосредственное обучение новым навыкам в своей организации, а также получение их за ее пределами;
• участие в каких-либо проектах, где сотрудник может обрести ценный для себя опыт;
• ротацию персонала;
• проведение стажировки;
• менторинг, наставничество и коучинг;
• выполнение каких-либо дополнительных поручений, задач и ролей;
• прохождение необязательной или обязательной сертификации.

В преимущественном большинстве случаев планы развития не включают в себя какие-либо задачи, которые относятся к достижению конкретных KPI или определенных целевых показателей.

Сроки

Для новичков в преимущественном большинстве случаев принято устанавливать планы сроком приблизительно на полгода, а для уже работающих сотрудников этот временной отрезок может достигать года. Для HiPO или сотрудников с повышенным потенциалом такой план может составляться сразу на срок от трех до пяти лет.

В лучшем случае положение об обучении персонала или какой-либо другой документ должен включать в себя не только ступени карьерной лестницы, но еще и критерии, по которым проводится оценка профессиональных навыков и знаний специалиста. Таким образом, работники вместе с руководителем могут провести оценку текущей компетенции и определить, что нужно развивать для достижения очередной карьерной ступени.

Развитие государственных служащих

На практике неоднократно было доказано, что использование ИПР в государственных структурах является неотъемлемым элементом управления и улучшения работы персонала. С помощью данного инструмента обеспечивается значительное повышение профессиональной планки специалиста, что является важным не только для самого сотрудника, но и для того государственного ведомства, в котором он работает.

Индивидуальный план развития специалиста, пример которого вы можете видеть в статье, представляет собой документ, в котором описываются основные цели развития и определенный перечень действий, необходимых для выполнения госслужащим. При этом согласование и утверждение таких документов несколько отличается от указанной выше процедуры.

Как они составляются?

Для начала составляется пример индивидуального плана развития руководителя или сотрудника. В соответствии с должностным регламентом он должен разрабатываться приблизительно на три года.

Если человек то указанный им план индивидуального развития проходит утверждение. Эту процедуру проводит руководство организации на протяжении трех месяцев после того, как чиновник был назначен на свою должность.

Когда составляется индивидуальный план госслужащего (пример документа имеется на любом предприятии), он должен включать в себя следующие характеристики человека:

• образование;
• опыт работы по своей профессии;
• качество знаний, навыков и умений;
• личные устремления.

Это только основной перечень сведений, которые учитываются при составлении данного документа. Индивидуальные планы развития госслужащих, пример одного из которых приведен в статье, включает в себя указание и продолжительности получения дополнительного образования, а также основного его направления и ожидаемого эффекта.

Как они утверждаются?

Утверждением таких документов занимаются руководители органов или отдельных подразделений в зависимости от того, к какой категории относится тот или иной государственный служащий.

Составление ИПР осуществляется в двух экземплярах, при этом один из бланков отправляется в личное дело сотрудника, в то время как второй выдается ему на руки. Именно поэтому, когда составляется план индивидуального развития, пример заполнения должен быть обязательно, чтобы вы не допустили никаких ошибок, и испорченный документ не был занесен в ваше личное дело.

Чтобы мечты сотрудника о каких-либо званиях, научных степенях или стажировках за границей стали более реальными, он должен под чутким руководством своего непосредственного начальника составить собственный план развития на ближайшие три года. Поэтому вы можете всегда мотивировать своих сотрудников потенциальным развитием внутри компании, постоянно показывая, что им еще есть куда расти.

Что он в себя включает?

Пример индивидуального плана профессионального развития госслужащего в первую очередь представляет собой конкретный перечень мероприятий, направленных на управленческие и профессиональные качества сотрудника. Основными типами таких мероприятий являются следующие:

• Обучающие. Направлены на то, чтобы сотрудник получал какие-то новые знания, которые могут пригодиться ему при исполнении его непосредственных обязанностей.
• Развивающие. Используются для совершенствования человека в его профессиональной области и обретения им новых навыков. Благодаря таким мероприятиям сотрудник охватывает новые горизонты своей работы и может выполнять более широкий спектр задач.
• Закрепляющие. Мероприятия, предназначенные для отработки навыков, которые сотрудник уже имеет или недавно получил.

Сразу стоит отметить, что примеры индивидуального плана развития сотрудника по компетенциям должны отдельно составляться под каждого специалиста, так как основной задачей этого документа является определение личных расхождений между тем, какой уровень чиновник имеет на данный момент, и тем, который нужен от него на вышестоящих должностях.

В основу составления ИПР включен целый ряд оценочных процедур, в число которых также входит личное собеседование начальника с самим служащим. В каждом отдельном случае свой отпечаток накладывается еще и спецификой деятельности госслужащего, а также занимаемой им должностью.

Что нужно знать?

В стандартном варианте заполнения план индивидуального развития включает в себя три основных элемента, которые будут развиваться у госслужащего: умения, знания и навыки. Инструментарий, который будет использоваться в процессе реализации составленного плана индивидуального развития, может иметь крайне широкий спектр, и его перечень непосредственно зависит от результатов проведенной оценки способностей конкретного специалиста.

Достаточно часто индивидуальные планы профессионального развития включают в себя посещение различных внешних или внутренних тренингов, направленных на повышение квалификации, а также всевозможные задания, которые в основном имеют управленческий характер. В качестве отдельного пункта указываются основные элементы стажировок, а также уровень сложности служебных задач, делегируемых данному чиновнику. В основном они гораздо сложнее по сравнению с теми, которые встречались им при выполнении стандартных обязанностей.

Основные аспекты составления

В процессе составления индивидуального плана учитывается не только образование сотрудника и его личные цели, но еще и задачи соответствующего структурного подразделения. Другими словами, те знания, которые собирается получить сотрудник, должны иметь отношение к его служебной деятельности. Стоит отметить, что у государственного служащего есть возможность получения дополнительного профессионального образования не только с частичным отрывом на протяжении до трех рабочих дней в неделю, но и даже с определенным полным отрывом от выполнения своих непосредственных обязанностей.

В качестве основных направлений дополнительного профессионального образования можно указывать такие:

• правовое;
• управленческое;
• планово-финансовое;
• организационно-экономическое;
• языковое;
• информационно-аналитическое.

И все это - только основной перечень направлений, которые можно включать в индивидуальный план чиновника. К примеру, некоторые специалисты могут указывать в своем плане необходимость изучения иностранного языка, и это действительно требуется большинству из них. Предусматривается еще целый ряд других мероприятий, направленных на профессиональное развитие государственных служащих, среди которых можно отметить следующее:

• обучение в аспирантуре;
• получение высшего образования;
• участие в симпозиумах, научно-практических конференциях, круглых столах и других мероприятиях.

Помимо всего прочего, сегодня крайне приветствуется стремление к саморазвитию, что тоже нужно учитывать.

Служба по персоналу конкретного ведомства разрабатывает пример индивидуального плана развития руководителя. Она должна каждый год заниматься формированием заявок на обучение для гражданских служащих в пределах доступного государственного заказа на проведение повышения квалификации, стажировки или профессиональной переподготовки. При этом может указывать, что, например, на весну у него назначены курсы изучения английского языка, летом он будет проводить доклад на специализированной научной конференции по праву, а осенью ему нужно отправиться в Туманный Альбион на посещение тренинга, связанного с эффективным управлением персоналом. Стоит отметить, что в данном случае государственный служащий ничего не тратит для получения нужных знаний, и посещение подобных мероприятий полностью оплачивается из государственной казны.

ИА SakhaNews. Сегодня отмечает юбилей Раиса Базилевская – заслуженный геолог РС(Я), с чьим именем в компании «Алмазы Анабара » связана вся деятельность предприятия.

В 2000 г. молодой перспективный руководитель Матвей Евсеев предложил Раисе Васильевне, чьи знания и опыт в разведке полезных ископаемых бесспорны, организовать и возглавить геологическую службу нового и еще пока неизвестного предприятия. Требовалось сколотить крепкую команду единомышленников, что по плечу далеко не каждому мужчине. А вот у нее – получилось.

О принципах формирования команды Базилевская говорит так: "Меня интересует только профессиональный уровень. И не упрекайте нас, руководителей, в черствости. Просто в геологии плохие люди не задерживаются. Соответственно, говорить о человеческих качествах наших работников даже не приходится. Народ у нас замечательный. Порядочность – в крови у каждого" .

За 15 лет пройден славный путь. Компания "Алмазы Анабара " является примером рачительного и умелого хозяйствования, и не только в Якутии. А коллеги то и дело скажут: "Геологическая служба «Алмазов Анабара» и Раиса Базилевская – это синонимы" . Теперь она возглавляет один из ключевых отделов предприятия – по лицензированию. Именно от ее работы зависит фронт работ алмазодобытчиков компании, а значит, прибыль компании и ее дальнейшее развитие.

Каждый, кто хоть сколько-нибудь знает об алмазной промышленности, отлично понимает: без лицензии алмазов не добыть. Кроме изучения и наращивания минерально-сырьевой базы, ее изучения, требуется иметь право ведения этих работ. В прежние годы практиковалась упрощенная система выдачи лицензий, иногда заявительного порядка, теперь же – аукционы, конкурсы. И, соответственно, получить лицензию не так-то просто. Идет борьба за недра, растет конкуренция между добывающими предприятиями. Алмазные аукционы прoводятся в Москве, к пакетам документации на участие в аукцион предъявляются весьма высокие требования. Сотрудники лицензионного отдела заняты серьезной большой работой.

Коллектив ОАО "Алмазы Анабара " обращается к самому мудрому, опытному и самому красивому геологу России в день юбилея с такими словами:

Уважаемая Раиса Васильевна!

Примите наши самые искренние поздравления с юбилеем!

Нам очень приятно поздравить Вас со столь значительной датой и выразить Вам свои теплые чувства и благодарность за долгие годы работы и общения с Вами.

Потомственный геолог, Вы пришли на предприятие сложившимся профессионалом, имея за плечами не только экспедиционный стаж, но и опыт руководящей работы, в том числе и в должности главного геолога золотодобывающего предприятия.

Благодаря Вашему профессионализму, эрудиции, целеустремленности и авторитету в геологических кругах Якутии Вами практически с нуля была создана геологическая служба ОАО «Алмазы Анабара », в том виде, в котором она существует и в настоящее время – коллектив профессионалов-единомышленников, способный динамично развиваться и решать геологические задачи любой сложности.

Под Вашим руководством и при Вашем непосредственном участии все у нас было впервые – и первая защита отчета с подсчетом запасов в ГКЗ, и первая поисковая лицензия, и первый миллион каратов годовой добычи, и первая лицензия, полученная по факту открытия месторождения, и первое полное погашение запасов месторождения и сдача лицензии.

Все эти годы Ваши жизнелюбие, оптимизм, энергия, мудрость, доброжелательность, способность находить взвешенные решения в самых сложных жизненных и производственных ситуациях служили нам примером и поддержкой.

Сегодня у Вас за плечами 46 (!) лет трудового стажа и Вы, находясь в прекрасной физической форме, являетесь образцом элегантности и красоты, позитивного отношения к жизни и способности воспринимать новое. Возглавляя лицензионный отдел геологического управления Вы, как и прежде, на самом ответственном направлении, создающем фундамент всей деятельности горнодобывающего предприятия.

От всего сердца желаем Вам новых успехов в профессиональной деятельности и в реализации Ваших самых смелых жизненных планов и начинаний.

Счастья, здоровья, добра и благополучия Вам и Вашим близким!

Выводы различных исследований говорят о том, у 50-70% руководителей терпят неудачу в течение первых 18-ти месяцев пребывания на новой должности.

Какие же проблемы могут вызвать крах карьеры многообещающих управленцев? Вот что пишет Рон Каруччи (Ron Carucci), соучредитель консалтинговой компании Navalent, автор нескольких известных книг, в частности бестселлера «Rising to Power» («Восхождение к власти»).

Наверное, каждый, кто без привычки оказывался в условиях высокогорья, в той или иной мере почувствовал симптомы горной болезни - головокружение, сильную тошноту, головную боль… От аналогичного недуга также страдают управленцы, которые стремительно поднявшись по карьерной лестнице попали на непривычную для себя высоту. Они выглядят дезориентированными - не могут перевести дыхание и адаптироваться к корпоративному «высокогорье».

Почему так часто терпят неудачу молодые руководители и как это предотвратить? Этот вопрос лег в основу масштабного исследования, которое осуществила Navalent. В течение 10-ти лет было проведено более чем 2 700 всеохватывающих интервью в 148 компаниях (среди которых были как малые семейные фирмы, так и корпорации из списка Fortune 1000).

Как отметили 76% вновь назначенных топов, программы подготовки высших управленческих должностей, которые реализуются в их компаниях, в лучшем случае соответствуют лишь минимальным требованиям; еще 55% - сказали, что не получают непрерывной обратной связи и практически не имеют поддержки наставника, а 45% - назвали главной проблемой свои нереалистичные представления относительно содержания управленческой роли.

Исследователи определили четыре ловушки, в которые чаще попадают новоиспеченные владельцы высших корпоративных должностей.

1. Гиперболизация личности управленца.

Заняв должность топ-уровня, менеджер сразу становится «знаменитостью» - объектом общего внимания; а его личность отождествляется с функцией, которую он возглавляет. Так, лидер, который стоит у руля фирмы, воплощает в себе бизнес в целом; а человек, который управляет, например маркетинговым направлением, воспринимается остальными компании как собственно ее маркетинг. Также природа лидерской роли такова, что индивид отдаляется от остальной организации - в его взаимодействии с коллективом появляются «белые пятна». Вполне естественно, что невидимые для других «пустоты» заполняются домыслами. Некоторые руководители очень сильно удивляются, когда узнают, сколько всего про них рассказывают в компании.

Лидерам следует предотвращать ситуации, когда их образ начинают формировать другие. Стоит учесть: чем более высокую должность занимает руководитель, тем важнее становится репутация. Более того, реноме начинает жить собственной жизнью, постепенно ускользая за пределы непосредственного контроля своего владельца. Имя лидера может сотни раз в день повторяться по всей компании, в том числе и людьми, которые никогда с ним не встречались, но при этом считают, что «знают» о своего босса все. Так, 42% участников исследования сказали, что очень часто их решения объясняются мотивами, далекими от реальных.

Итак, если руководителю известно, что другие неправильно интерпретируют его решение, нужно набраться мужества и опровергнуть откровенные домыслы, а также взять ответственность за последствия, которые могли спровоцировать неправильная трактовка мотивов принятых решений еще до того, как другие начнут распространять искаженную информацию среди широкой аудитории.

2. Эффект «испорченного телефона».

Все, что бы не сказал лидер, поддается толкованию и наделяется каким-то скрытым смыслом, даже если ничего такого и близко нет. «Я просто пытаюсь завязать разговор в лифте, а на меня смотрят как на пророка Илию; и вообще, только открываю рот, кто-то пытается в этом найти какой-то «знак» - мне приписывают вещи, которые я не только не высказывал вслух, но о которых даже никогда и не думал», - поделился с авторами исследования один молодой руководитель.

На верхних ступенях организации не бывает малозначимых разговоров. Понятно, что лидеры не должны ограждать себя от остальной компании и общаться с подчиненными исключительно в рамках «официоза»; но при этом следует всегда держать в голове картину того, как их воспринимают окружающие. Как сказал один из респондентов, «за влияние, которое вы получили, нужно платить: теперь все ваши комментарии, замечания, предложения, даже паузы в разговоре приобретают огромного веса». Поэтому новоиспеченным лидерам не стоит пробовать получить авторитет за счет резких или необдуманных слов или действий, ибо это может ударить по ним бумерангом. Нужно находить время на то, чтобы хорошо подумать перед тем, как что-то озвучить, а также тщательнейшим образом подобрать выражения для формулировки мысли. Взвешенность слов и действий является тем важнее, чем больше может стать радиус их действия.

3. Нехватка не фильтрованной информации.

Очень часто, заняв должность высшего уровня, индивид выясняет, что информационные потоки, на которые он раньше полагался, неожиданно «пересыхают». Один новоявленный руководитель R&D-подразделения рассказал, что люди, которые всегда были для него надежным источником информации, внезапно начали вести себя совершенно иначе - скрывать данные, пытаясь избежать острых ситуаций или «выторговать» для себя определенные преимущества.

Информация является важнейшим рычагом влияния в организациях. Том, будут оказывать подчиненные неприкрашенные сведения руководителю, будет зависеть от его реакции. Взрыв раздражения в ответ на неприглядную информацию приведет к тщательной фильтрации всего, что будет попадать в его «ушей». И, наоборот, по мере того, как индивид будет демонстрировать все большую готовность воспринимать объективе данные, он будет получать все более полную информацию. Но ее объем все равно не станет настолько полным, как «раньше». В любом случае, руководители должны избегать непоследовательности при реагировании на разноплановые сведения (иначе люди просто будут бояться доводить до их сведения всю информацию, которую имеют) и всегда достойно воспринимать неприятные новости и факты. Таким образом их доступ к не фильтрованной информации будет расширяться.

4. Наследие старых отношений.

Наверное, самая большая опасность для нового руководителя кроется в сфере отношений, которые сформировались внутри компании. Потому что бывшие коллеги (а не исключено, что среди них есть друзья) становятся подчиненными (или по крайней мере остаются на низшей ступени), а бывшие боссы - новыми коллегами. 51% респондентов сказали, что из-за засилья «политики» на высших уровнях им довольно сложно доверять новым коллегам.

Лидерам следует исходить из того, что «больше не будет, как раньше», даже если в них есть ощущение - «но сам я не изменился». Успешные руководители сознательно прилагают усилия, чтобы переопределить границы своих отношений в коллективе обсуждают свои новые приоритеты, вопросы доступности, обмена информацией, взаимных ожиданий и конфиденциальности. Иногда вести такие разговоры не совсем приятно, но только так можно предоставить организации сигнал о желании трансформировать отношения, основываясь на доверии, а также вовремя развеять ожидания тех бывших коллег, кто в душе надеется получить определенные преференции для себя.

Актуальность темы исследования состоит в том, что поиск перспективных сотрудников представляет особую важность в контексте современных тенденций бизнес-среды и задач инновационного развития российских компаний. Актуальность проблематики также определяется усилиями HRов по созданию совершенной системы оценки персонала, включая оценку его потенциала. Сегодня вопрос современного перспективного сотрудника актуальный, острый и в значительной степени вывернут наизнанку в России. Наверное, все задумывались над тем, почему у нас полные тюрьмы чиновников, а количество берущих взятки от этого не уменьшается, почему падают самолеты, взрываются электростанции, почему, много путешествуя по миру, ощущаешь увеличивающееся отставание России от ведущих индустриальных стран. Цель данного исследования - дать определение понятию перспективного сотрудника и рассмотреть все составляющие данного сотрудника.

Начнём с определения перспективных сотрудников. Итак, перспективные сотрудники - это сотрудники, которые своими приобретёнными умениями, знаниями и навыками работы способствуют росту эффективности компании. Если именно под этим углом рассмотреть вопрос о перспективных сотрудниках, то можно смело выделить три часто встречающихся ошибки в вопросах перспективности сотрудников.

Во-первых, большое количество руководителей искренне уверено, что способность к обучению и восприятию новых знаний - это есть перспективность. Но это далеко не так. На практике, большинству руководителей доводилось встречаться с людьми, которые имеют несколько высших образований, но в жизни они совершенно ничего не достигли. Существуют люди, которые получают огромное наслаждение от самого процесса получения новых знаний. Это, конечно, славно, но процесс внедрения и осуществления таких знаний для пользы данной компании, совершенно, другой. А потому не факт, что человек, который с отличием окончил университет, будет перспективным.

Во-вторых, компетенция работника для работодателя означает набор уже имеющегося багажа знаний и умений. Лояльность в обширном понимании этого слова остаётся за скобками. Допустим, руководитель какой-либо компании берёт к себе на работу юриста довольно высокой квалификации, готового работать даже за низкую плату.

Как специалист он компанию вполне устраивает. Но при этом юрист имеет близкие отношения с одной из криминальных группировок и засылается в данную компанию, чтобы обнаружить её слабые места для последующего банкротства. Естественно, такой специалист компанию вместе с её руководителем устраивать не будет. Но подавляющее большинство систем подбора и оценки персонала этого не передадут. И это очень нешуточная проблема.

В силу того, что Россия на сегодняшний момент является местом, куда Запад скидывает устарелые технологии, в оценке персонала приучают нас так же к "вчерашнему дню" - к срезам, а не к прогностике. К примеру, в весьма благополучных западных компаниях смотрят, на то, что тот или иной сотрудник может предоставить для их компании завтра и все последующие дни. Мы же берём человека, который на сегодняшний день, вроде как, нас кажется, более, или менее устраивает. Но что будет с ним завтра и через месяц, мы не знаем и, к сожалению даже не стараемся узнать. И, снова, подавляющее большинство встречающихся на рынке кадровых решений оценить этого не может. И из-за этого появляется третья ошибка.

Когда речь заходит о продвижении по карьерной лестнице, обычно работает принцип "каждый сам за себя". Принято считать, что дарованный специалист сумеет заявить о себе сам и обязательно добьётся установленной цели. Но бывают и противоположные ситуации - у самой компании возникает необходимость выявить перспективных специалистов среди всех имеющихся сотрудников.

Так, когда же необходимо выявлять перспективных сотрудников?

• 1. В периоды различных изменений и реорганизации компании. Эти процессы требуют участия в них людей, которые способны быстро, качественно и эффективно организовать деятельность различных подразделений компании и установить деловые связи между ними.
• 2. Запуск различного рода проектов. Запуск проектов, как правило, требует больших капиталовложений, а так же сопровождается соразмерными рисками. Лучше, если руководить этим процессом будет человек, который хорошо знает, как работает данная компания. Поэтому, прежде чем запускать новый проект, следует поискать внутри своей компании тех, кто способен быстро и качественно выполнить поставленную задачу.
• 3. Передача уполномоченных дел. Поиск перспективных сотрудников нужен в ситуации, когда руководитель компании принимает решение передать дела команде наёмных управляющих. В интересах руководителя заранее позаботиться о создании такой команды из числа сотрудников, которые уже работают в данной организации .

Как же всё-таки выявить перспективных сотрудников и выбрать из них лучших?

При выборе сотрудников многие компании, чаще всего, руководствуются оценкой результатов их повседневной работы, а именно, степени их ответственности, инициативности и организаторских способностей. Иными словами, руководство таких компаний считает, что перспективные сотрудники должны заявить о себе сами. Однако не стоит допускать такую ошибку, забывая о том, что иногда условия труда и занимаемая должность не позволяет некоторым сотрудникам полностью раскрыть свой потенциал, что приводит к их неправильному отсеиванию при выборе эффективных сотрудников. Именно поэтому, прежде всего, необходимо выявить скрытый потенциал своих сотрудников. Для этого существует большое количество методов. Выявление перспективных сотрудников тесно связано с их систематической оценкой по следующим параметрам:

профессиональное соответствие занимаемой той или иной должности;

способности к командной работе, работе в парах;

коммуникативная компетентность;

модели поведения в конфликте;

социальная роль в группе;

особенности мышления, памяти, внимания, скорость реакции.

Для выявления перспективных сотрудников применяют такие методы оценки персонала, как анкетирование, метод классификации, метод сравнения по парам, метод оценки по решающей ситуации, метод "360 градусов" и др.

Анкетирование предполагает заполнение сотрудниками анкет с определенным набором вопросов, после чего анализируется наличие или отсутствие у них определенных черт и качеств .

Метод классификации основывается на ранжировании оцениваемых сотрудников по обусловленному критерию от лучшего к худшему.

При применении метода сравнения по парам выполняется по парное сравнение находящихся в одной должности кандидатов, после чего высчитывается количество раз, когда оцениваемый был лучшим в паре, после чего на основании полученных результатов составляется общий рейтинг всей группы.

Перед применением метода оценки персонала по решающей ситуации составляется описание вариантов "правильного" и "неправильного" поведения сотрудников в типичных ситуациях. Затем данные описания делятся по рубрикам в соответствии с характером работы. После этого оценивающим сотрудником заполняется особый журнал записями о примерах поведения каждого оцениваемого сотрудника по каждой рубрике. Впоследствии, данный журнал применяется как базовый критерий для оценки деловых качеств .

Метод "360 градусов" подразумевает оценку сотрудников не только их непосредственным руководителем, но также их коллегами и подчиненными.

Корпоративное обучение также может быть проанализировано как эффективный способ оценки персонала, так как оно поможет выявить скрытый потенциал перспективных работников.

Наиболее эффективными также являются использование метода мозгового штурма для решения конкретной проблемы, а также выдвижение людей для решения каких-то четко определенных задач и участия в конкретных проектах. Данные методы имеют максимальную важность по сравнению с другими, так как они одновременно помогают, решить две задачи, стоящие перед руководством: выявление перспективных сотрудников и получение новых идей, необходимых для решения текущих проблем компании.

Уже много лет, людей интересует один вопрос, влияет ли цвет волос на карьерный рост человека или нет? Проанализировав данные, которые проводил исследовательский центр рекрутингового портала, можно сделать выводы о том, что обладательницы тёмных волос - более перспективные и эффективные сотрудники, нежели блондинки, - в этом убеждён почти каждый пятый мужчина - руководитель, опрошенный исследовательским центром .

Влияет ли наш цвет волос на профессиональные успехи? Оказывается, да. По мнению 29% мужчин-управленцев, женщины-брюнетки справляются со своими обязанностями лучше, чем их коллеги-женщины с отличительным цветом волос.

В свою очередь 8% мужчин-руководителей уверены в особенной работоспособности рыжих женщин, и только 6% управленцев считают, что лучше других сотрудниц работают только блондинки.

Большая часть мужчин-управленцев (53%) затруднилась ответить на вопрос: "В разных подразделениях моей компании трудятся женщины с различным цветом волос, и все трудятся на совесть"; "Я считаю, что не от цвета волос зависит трудоспособность того или иного сотрудника..." .

Превалируют брюнетки и среди дам, которые занимают руководящие должности. О том, что сотрудниками руководит брюнетка, сообщает 41% работающих людей в России, имеющих руководителя-женщину. "Естественный цвет - тёмно-русый, но красится она в тёмные цвета с оттенком тёмного шоколада...."; "Начальница - брюнетка, дама крайне эффектная. К сотрудникам строга, но справедлива!" - комментируют они.

По словам четверти опрошенных (35%), их начальница - блондинка. Судя по их ответам, некоторые сотрудники не прочь пошутить над своим руководителем: "Светлая голова! Но это исключительно только лишь о цвете волос!"

Под наставлением женщин-начальниц с совершенно другим цветом волос работают 15% участников данного опроса: "Светло-русого цвета волос"; "Она шатенка" .

А так же 7% респондентов затруднились с ответом.

На мой взгляд, наиболее важный фактор оценки перспективности сотрудника - оценка его мировоззрения, ценностных ориентаций. Если мировоззрение и ценностные ориентации человека совпадают с ценностями компании, то краткосрочные и долгосрочные инвестиции в него обязательно принесут компании дивиденды. А если на лицо противоречие, то перспектива отсутствует. А следом за этим будет давать сбои корпоративная программа развития лояльности персонала .

Оценка перспективности сотрудников зависит от стратегии компании и горизонта её бизнес - планирования. В данном случае перспективность непосредственно связана с теми инвестициями, которые компания должна или хочет вложить в сотрудника и выгодой, которую может из этого извлечь. Эта выгода не всегда носит денежный характер. Но закономерность выявляется четко: чем больше и очевиднее выгода, тем более перспективный сотрудник.

сотрудник перспективный планирование бизнес

Библиографический список

• 1. Перспективные сотрудники. [Электронный ресурс] // www.top-personal.ru/ (Дата обращения 17.03.2014)
• 2. Влияет ли цвет волос на карьерный рост? [Электронный ресурс] // www.faito.ru/news/1306772853/ (Дата обращения 18.03.2014)
• 3. Как выявить перспективных сотрудников?